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吉姆·科林斯

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吉姆·科林斯(JimCollins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。他是当代著的管理专家,同时又是一位顶尖的畅销书作家,他投入了10年多的时间和精力从事管理研究,并合作或独立出版多部著作。

“造钟,而不是造时”。吉姆·科林斯指出,“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制,使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展,而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范,企业必须越来越依靠一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”,中写到,“利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里,更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说,“利润之上的追求”不明确、不具体,动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观,这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

“自家长成的经理人”。吉姆·科林斯经过研究后发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化,更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看,内部经理人容易接班,相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力,使得“自家的经理人能成长起来”。

吉姆·科林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长,如何取得最好的业绩,如何完成从好公司到

伟大公司的转变”。他认为,虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐,但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过,这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。 出生在科罗拉多州博尔德市的科林斯在斯坦福大学这座象牙塔里待了7年。他和杰里·波勒斯一道撰写的《基业常青》一书,在商业类畅销书排行榜上停留了6年,后来,科林斯教授转到了家乡,组建了一家私人管理研究室,从此就在这里工作。

在《基业常青》一书中,科林斯和杰里·波勒斯对那种认为伟大的公司都发端于一个划时代的新产品的观点发起了挑战。在对一些业绩良好的公司进行了研究后,他们发现这种情况也不尽然。

例如惠普公司的形成就是得益于其创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德的身边围绕着一群天才;为惠普公司赢得美名的产品只是后来才出现的。

伟大的公司要想生存,必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司;即使有远见的领导人与世长辞,这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品,而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的,科林斯和波勒斯认为有远见的公司之所以能取得成功,原因就在于不论发生什么变化,它们的核心观念毫不动摇。

科林斯认为,公司要想成就伟业,首先必须关注个人,选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”,而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层,并开始考虑自己的目标:“人不是最重要的财富,合适的人才才是最重要的财富。”此外,精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出,那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地;成功的公司则通常稳扎稳打,逐步完成从好公司到伟大公司的转变。

科林斯并不相信新经济真的具有那么大的影响:“新经济中根本没有什么新东西。”在他看来,只有从过眼烟云的变革中看到背后永恒的管理法则,人们才能真正了解到伟大公司的伟大之处。

除了登山的时候(他是世界级的攀岩高手),作家吉姆·科林斯(JimCollins)吃饭睡觉想的都是商业问题。所以,当高级撰稿人杰瑞·乌西姆(JerryUseem,与科林斯有过合作)请他谈谈决策艺术时,科林斯马上来了兴致。他甚至翻阅了自己在写作《基业长青》(BuilttoLast)和(GoodtoGreat)这两本商业畅销书过著中所积累的长达14年的研究和采访内容。在随后的一系列对话中,他和乌西姆探讨了他的一些别具新意的看法,这些看法是他在分析了商业史上一些关键决策过著之后得出的。比如,企业能否保持基业长青,这似乎在更大著度上取决于有关人的决策,而非有关战略的决策,而寻求共识并非做出困难决定的办法。以下是经过编辑的对话要点。

你在以决策视角重新审视自己的研究时,令你感到吃惊的是什么东西?我们通常认为,决策主要就是解决“什么”的问题。但是,在我看了自己的研究笔记和接受我采访的公司老总的访谈记录后,发现贯穿前后的一个主题是,他们最重大的决策不是解决“什么”,而是解决“谁”的问题。这些决策都是关于人的。

从根本上说,世界是不确定的。决策都是关于未来以及你在未来中的地位,而未来又是不确定的。那么,为了应对这种不确定性,你能够做的关键一点是什么呢?你可以选择合适的人与你合作。

关于人的重要性这个问题,还是让我举一个非商业案例和一个商业案例来说明吧。1978年,吉姆·罗根(JimLogan)和他的搭档马格斯·斯达普(MugsStump)成为首次由皇帝坡(EmperorFace)攀登加拿大洛基山脉罗伯逊峰的人。直至今天,所有其他试图由该坡登顶的人不是死了,就是半途而废。于是,我问罗根:“为什么你们能够登上去呢?”他回答说:“因为我做了一个最重要的决定,我选对了搭档。”

他告诉我,有一处,也就是所谓的“死亡区”,一旦越过的话,就没有退路了。他们或者是登顶,或者死去─没有回头路可走。他们不知道在过了这个地方后,会出现什么情况,也不知道天气状况将会如何。那么,面对这些不确定性,你最好的抵御手段是什么呢?就是找到能够应付登山过著中可能出现的任何情况的人。

我举一个例子吧。这家公司的前景当时也是很不确定。它就是上世纪70年代的富国银行(WellsFargo)。大家都知道银行业取消管制的冲击波即将到来,但没有人确切知道情况将到底如何。在什么时候解除管制?会采取哪种方式?将对银行业产生何种影响?在我们做研究时,当时富国银行的首席执行官迪克·库利(DickCooley)把话说得很明白。他说,实际上,我也不知道富国怎样做才能渡过解除管制这一难关,因为有可能出现各种不确定的紧急情况,非常多。不过,我知道如果能在70年代打造一支最能干的管理团队,他们就会知道在解除管制到来时如何去做。他不能为今后制定出一份方案,因为他也不知道今后会发生什么。因此,他的决策事实上是几个决定,那就是找到那些能够应对一切局面的人,无论解除管制会带来什么样的情况。

一个问题就是,你忽视了那些可能非常了解情况的人,而这些情况对决策将非常有用。这表明,你接受了以下的看法:因为你是老总,你就比其他所有人知道得更多,或者更聪明。但其实你做的事情只是让自己听不到其他的想法或意见,而这些想法或意见可能要更好。

你必须认识到,你的职位不应成为获取最佳信息的障碍。你的个性也不应成为这方面的障碍。我自己最大的敌人

是我的脾气─我能够说服团队中的人接受某种看法。我岁数比他们大,我做的研究也比他们多,我比他们知道得多。我对他们的影响可能太大了,因此无法得到最好的回答。所以,在我们为《从优秀到卓越》这本书做研究的时候,我树立了这样一种风气,那就是首先要有不同看法,这就使大家之间有不同意见,大家的意见和我也不一样。 我努力去提高我所说的问题和发言之间的比例。这一招是从我们在《从优秀到卓越》一书中研究的领导人那里学来的。他们都很善于用富有启发性的问题来发起对话和辩论。此外,对团队中那些能给我的想法挑出毛病的人,我对他们大加表扬。第二天见面,我可能会说:“我确实要感谢雷或布莱恩或斯特法尼。她促使我思考,我对这个问题的看法不太正确。”

我要找的是那种不唯上、有独立思考精神的人。我最喜欢的一个研究人员是一位年轻人,他上过普林斯顿大学,主修中世纪文学,后来加入了美国海军陆战队。这就是独立思考。我想,他参加我的团队,是因为他不会在乎我想什么。

最重要的环节是对研究进行设计,在每一个疑问─每个案例和每个分析─上,保证团队中有人对问题了解得和我一样多,或比我更多。这是一个非常关键的机制,有助于减少这样的可能性:我的权威和脾气影响了大家对事实的判断。

这是关键。我们发现,在那些善于决策的企业,争论都是实实在在的。吉列的科尔曼·莫克勒(ColmanMockler)想决定是开发更廉价的一次性塑料剃须刀,还是开发价格更高的产品。于是,他提出了一些很有意思的问题。他善于启发人,逼人捍卫自己的看法。他让辩论激烈地进行下去。而这不是一个孤立的案例。在我们研究过的所有企业中,当它们朝卓越跃进时,都能够发现这种情况。争论是实实在在的,是那种为了寻求理解而进行的认真、激烈的辩论。

我们的研究显示,在做出重大决策之前,需要进行认真的讨论。但是,在决策形成之后,大家必须团结一致,使决策获得成功。再说一次,我觉得这怎么强调都不过分,那就是首先要有合适的人─那些能够进行讨论,以便寻找最佳答案,同时又能够将分歧放在一边,为企业的成功共同努力的人。

大多数人从外部世界手,努力地去想:我们如何适应外部环境呢?卓越可不是这样实现的。要实现卓越,首先要有

内部的驱动力。重大决策的一个关键问题是:真实情况是怎样的?这个问题包括三个方面。第一是内部的:我们的核心价值观和真正的目标是什么?也就是说,我们代表了什么?我们究竟想干些什么?驱动我们的内部因素何在?我认为,内部规划才是一切行动的驱动力。大家都在大谈“关键在于如何对外部环境做出回应”。但是,卓越的企业是由内部力量驱动的,同时也对外部环境有清醒的认识。 所以,第一个问题是,什么是驱动我们的内部力量?第二个问题是,外部环境的真实状况是怎样的?特别是,它是如何运行、如何变化的?第三个问题是,当我们把内部驱动与外部现实相结合时,与世界上的其他人相比,我们能够做出什么独特而且可能是更大的贡献?让我们来看看波音建造707客机的决策。这中间有哪些因素呢?首先,是波音的价值观,即“永为先驱,尽善尽美。我们喜欢干冒险的大事。如果不这样做,还不如不干这行。”第二,是波音希望使自己更加卓越的愿望。这些是内部的推动力。它们与适应外部环境无关。

但第二个问题─外部环境的真实状况怎样,它是如何变化的─当时是这样的:战争已经结束,对轰炸机的需求不会像原先那么大。此外,技术上也出现了巨大变革,即从螺旋桨飞机转变到了喷气机。相对于民用飞机来说,军用飞机的需求将下降。这就是外部环境的变化。

再谈谈第三个问题:波音能够在哪些方面做得比世界上其他人要好?那就是他们的喷气机技术了。他们一直在建造B-47和B-52这样的大型轰炸机。他们有经验,因此,他们知道自己能够造出大型喷气机。波音直面内外现实,察觉到自己能够将世界带入喷气机时代,从而为世界做出独特贡献。于是,比尔·艾伦(BillAllen)就启动了707客机的研发。

任何决策,无论它有多么重大,在总的结果中只是一小部分。的确,一些决策要比另外一些更重大,一些还牵涉到企业的前进方向。但是,从决定结果的角度看,重大决策的作用在100分中还占不到60分。它们更像是100分钟的6分。还有其他很多东西,它们的比重只有0.6分或0.006分。它们相加在一起,才能产生总的结果。遗憾地是,商学院教导我们说,企业成败的关键就在于某个案例决策。而且,你和我在写东西的时候,我们也都喜欢决策这样的戏剧性时刻。

一大因素就是,你是否认为生活中的最终结果取决于外部因素呢?比如,“我来自某种家庭,我干这个工作很合适。”还是认为你的生活状况最终取决于你自己,也就是说,无论发生什么,你都对自己的结果最终负责。

看看航空业吧。1972年以来,发生了那么多管理层面无法控制的事情:石油冲击、利率上升、解除管制、战争和911事件。然而,1972至2002年30年间所有上市公司中表现最好的仍然是一家航空公司。2002年杂志回顾说,西南航空公司(SouthwestAirlines)的表现要超过英特尔(Intel)、沃尔玛(Wal-Mart)和通用电气(GE),在它们之上!试想一下,如果西南航空的人说:“哎,大环境如此,我们也做不成什么大事,”情况又会如何呢?你可能会说:“是的,航空业形势很糟糕。所有业者注定都要亏钱。”但西南航空的人说:“我们对自己的结果负责。”

运气也是一个因素。但总的说来,我们的研究表明,主要因素更多的在于你能够控制的东西,而非无法控制的外界因素。的确,有各种情况发生,但根本的一个假设需要像西南航空那样─你的命运最终由你自己负责。问题不在于外部发生了什么事情,而在于你怎样影响外部环境。决策归根结底是一种创造性行为。

事实上,他们不过是实话实说罢了。我想说的是,哪样更好?说谎─自己明明已经拿定主意,却说不知道?还是自己不知道却假装知道,自欺欺人呢?还是说实话?也就是说,“我还不知道,但我知道我们必须要做对。”

了不起的决策,首先要有了不起的人,还要有一句非常简单的话:我不知道。这方面的研究结果很清楚─那些最终

制定出能够产生优异结果的方案,长时间里做出一系列了不起决策的领导,在他们不了解情况的情况下,对说“我不知道”都感到很坦然。

我们的研究表明,还有一个变量对决策的质量和执行至关重要。看一下商业史上的一些伟大决策,就会发现管理者对企业的管理可以长达四分之一世纪,而不是一个季度。比如安迪·格鲁夫(AndyGrove)决定英特尔放弃记忆芯片业务,比尔·艾伦决定波音研发707客机,雷格·琼斯(RegJones)选定杰克·韦尔奇(JackWelch)管理通用电气,达尔文·史密斯(DarwinSmith)出售金佰利(Kimberly-Clark)的工厂,吉姆·伯克(JimBurke)在泰诺(Tylenol)中处变不惊,小汤姆·沃森(TomWatsonJr.)和IBM360系统的开发,等等。这些领导人非常清楚,他们的抱负是企业的长期卓越。决策出问题的时候,那都是因为大家对你决策的目的─是为了你自己还是为企业─不是很清楚。如果一项决策最终是为了你自己,大家为什么要为它去如此卖力呢? 我的同事莫腾·汉森(MortenHansen)原先在哈佛担任教授,现在欧洲工商管理学院(Insead)任教。他和我提出了一个简单的问题:为什么有些人能够在非常动荡的环境下成功,而有些人就不行?在外部环境令你的掌控能力受到削弱,或是你肯定要亏损的时候,你怎样掌握自己的命运呢?可以这样想:如果你在珠穆朗玛峰攀登营地醒来时,发生了一场意料之外的风暴,这可能不会让你怎么样,但如果风暴来临时,你在山峰的高处,你就可能会死去。莫腾和我认为,领导人越来越觉得他们是在山峰的高处,面临他们从未预想过的风暴。我们想知道,在这种情况下怎样才能实现卓越?

我们的研究尚处于初期,我们还不知道。但是,我们学到了一样东西,它让我感到非常欣慰,因为我对自己要求太严了。这就是,你可以犯错误,甚至一些严重的错误,但仍然能够成功。知道这一点让人感觉很好,你不需要百发百中。在真正的大事上,你可能需要五发四中,还有一些致命的错误,一旦犯下,你就无法再翻身。但你无需百发百中,这是我以前不知道的。

20多岁的时候,我在斯坦福商学院研究生班学习,师从罗谢尔·迈亚斯夫人和迈克尔·雷先生。我们相处得很好,毕业后我们还保持着密切的联系。

一天,看到我不要命地工作时,罗谢尔夫人对我说:“我注意到了,吉姆,你是个做事相当没有条理的人。”她的话让我既吃惊又迷惑不解。不管怎么说,我也是那种每到新年伊始就认真设定目标并且行动的人。“你天生的旺盛精力使你做事不讲主次、没有条理,你每天过着忙忙碌碌的生活,而不是井井有条的和谐生活。”

然后她给我布置了一份作业:假设你明天醒来时接到两个电话。第一个电线万的遗产,不需要任何条件。第二个电话告诉你得了不治之症,最多有10年可活。面对这两种不同的情况,你怎样重新理解生活的轻与重,更重要的是,你会不会做一些舍弃,有所不为呢?这个作业成了我人生的转折点,而有所不为成了我制定年度计划的原则,它能帮我理清思路,想出如何分配时间这一最宝贵的资源。

罗谢尔夫人让我认识到我确实有旺盛的精力,但是没有用对地方。研究生毕业后,我在惠普公司找到了工作。说实话,我挺满意这家公司,但是不喜欢这份工作。而罗谢尔夫人的作业帮我认清了自己,使我明白了最适合自己的是成为一名研究人员而不是一个商人。我得停止现在的职业,才能找到适合自己的工作。于是,我辞了职,来到了斯坦福商学院,最后有幸成了该院教师队伍中的一员,每天忙于各种研究和写作而乐此不疲。

许多年后,罗谢尔夫人的教诲又帮助了我。当时我正被11家公司的研究数据缠得焦头烂额。这11家公司有一个共同点,那就是都实现了从二流企业到知名企业,从业务情况良好到业绩非凡的转变。在探索这种转变的原因时,我和我的研究小组发现这些企业的决策层所做的那些重要决定都不是要做什么,而是不再做什么,也就是说这些企业都曾有所不为。

这其中最典型的要属达尔文·史密斯的金伯利公司。达尔文·史密斯曾患过咽喉癌,但是他最终战胜了病魔。一天,他对妻子说:“我从我的癌症里学到了一些东西。如果你的胳膊里出现了癌细胞,那么你就必须要有勇气砍掉自己的胳膊,只有这样才能生存。我已经决定了,我们要把工厂给卖了。”那时,金伯利是著名的造纸厂家。但是,史密斯开始问自己三个问题:造纸业是否最能激发我们的热情?我们能够成为世界上最好的造纸厂吗?造纸业务是否能让我们获得最大的经济收益?三个问题的答案都是否定的。史密斯决定停止经营造纸业务,所得收益全部投入到消费品行业中。事实证明他的决定是明智的,现在金伯利公司成了全球最大的消费品公司之一。

有所不为有三原则你必须注意,第一,你最感兴趣的是什么?第二,哪些事情你觉得就是“生来要做”?第三,什么有经济前景——做什么能让你维持生存?如果一天中,你做有违这三原则的事情的时间超过一半,你就有必要列一个“不再做的事”的清单了。在生活中只有抛弃不适合之处,才能显现出真正的杰出,因为有所不为才能有所为。

“创建一家恒久的伟大公司,一个真正值得长青的基业,乃是崇高的使命。”如何建立一个伟大并长盛不衰的公司?有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念,他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。本书打破了旧有神话,提供了新颖的见解,并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家们提供了实际指导。

柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中,选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究,这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等,它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢?他们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢?

通过回答这些问题,柯林斯和波勒斯超越了连篇累牍的专业术语,拒绝追逐时尚,发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。

全书有数百个具体的例子,并被组织成了紧密的实用概念框架,能够适用于各个层次上的经理人与创业者。《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作,它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。

《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀,但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司,如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢?是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”?发展的瓶颈是不是真的难以突破?

针对这一问题,柯林斯和他的研究小组历时5年,阅读并系统整理了6000篇文章,记录了2000多页的专访内容,创建了3.84亿字节的电脑数据,收集了28家公司过去50年,甚至更早的所有文章,进行了大范围的定性和定量分析,得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。

柯林斯发现,公司从优秀到卓越,跟从事的行业是否在潮流之中没有关系,事实上,即使是一个从事传统行业的企业,即使它最初默默无闻,它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点,“只要采纳并认真贯彻,几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况,甚至可能成为卓越公司”。

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